בכל פרויקט דשבורד מגיע הרגע שבו מציגים מספר אחד להנהלה, ושני אנשים בחדר אומרים שהוא לא נכון. שניהם צודקים — כי הם סופרים דברים שונים.
מכירות סופרות עסקה כשנחתם הסכם. כספים סופרים אותה כשיצאה חשבונית. תפעול סופר אותה כשסופקה. כל אחת מההגדרות הגיונית בתוך המחלקה, וכולן יחד הופכות כל ישיבה לוויכוח על נתונים במקום על מסקנות.
הפתרון הוא לא טכני. צריך ישיבה אחת, עם בעלי התפקידים, שמסתיימת בהגדרה כתובה לכל מדד מרכזי: מה נחשב לקוח פעיל, מה נחשב עסקה סגורה, ומתי פנייה נחשבת מטופלת. שעה אחת של ויכוח חוסכת חודשים של אי אמון במערכת.
ברגע שההגדרה סגורה, היא צריכה לשרת את כל השכבות — הדשבורד, הדוח השבועי, היעדים והבונוסים. אם היעד מחושב אחרת מהדשבורד, אנשים יפסיקו להסתכל על הדשבורד.
עוד כלל קטן: לכל מדד צריך להיות בעלים. לא מי שבונה אותו, אלא מי שאחראי לענות כשמישהו שואל למה הוא ירד. מדד בלי בעלים מפסיק להיות מתוחזק אחרי שלושה חודשים.
השורה התחתונה
דשבורד הוא תוצר של הסכמה ארגונית, לא של חיבור נתונים. בלי ההסכמה הוא רק מציג את הוויכוח יפה יותר.